CEO对话CFO：创新企业的财务管理

创新企业的技术、产品、市场都面临较大不确定性，会给财务管理带来哪些挑战？财务管理者要把握的关键点是什么？在创新企业一把手眼中，好的CFO应该扮演什么角色？在君联资本2022年CFO年度论坛上，泰豪软件董事长/总裁张言苍、银河航天财务副总裁丁君、道生咨询公司创始人高文平和君联资本董事总经理/首席财务顾问付军华展开对话，分别从CEO、CFO和专家视角给出了建议。

泰豪软件张言苍：

CFO既是参谋又是教练

1. 创新企业财务管理的四个挑战

创新企业有四个不确定性：第一，产品的不确定性。既然是创新，产品的创新是第一位的，产品创新变化的地方就有可能失败；第二，市场的不确定性。新产品想要进入市场，市场不确定性就存在；第三，现金流的不确定性。创新企业一般在企业生命周期的早期或中期，盈利能力不过硬，现金流存在不确定性；第四,管理的不确定性。由于产品、市场及现金流的不确定性，管理的变动也会相对比较大。上述不确定性都会给财务管理带来挑战。

2. CFO既是参谋又是教练

技术型和市场型的创始人对财务管理不完全精通，需要比较全面的资深CFO来协助。对于CEO来说，CFO承担参谋的角色：第一，从财务角度分解公司战略；第二，在财务三张表基础上，进行深度财务分析，为决策提供建议；第三，做好现金流管理保证现金安全；第四，建立内控体系，防范公司系统性风险。对财务部门和业务部门，CFO承担指导和教练的角色，在项目落地及过程管控中，财务要跟进去看清楚，协助业务部门管控住。

3. 财务保证现金流安全性至关重要

企业最重要的人、财、物中，财是前提，首先要保证现金流的安全性。资源永远是稀缺的，在稀缺情况下，怎样最大化利用资源，要量入为出。如果筹措资金比较多，研发投入、产品线和核心人员多一些，提高效率；如果现金流相对比较紧张，则不能盲目开较多产品线，要依据现金流实际情况，去做最紧急、最重要的研发，把市场上最需要的产品做出来。

银河航天丁君：

以花钱纪律的确定性

来应对外部环境的不确定性

1. 以花钱纪律的确定性来应对外部环境的不确定性

花钱的纪律在现金流管控上如何体现？我们一直以“花钱纪律”的确定性，来应对外部大环境的不确定性。每个研发项目和资本开支项目都会进行细致的立项讨论，大项目要经过多次讨论。作为民营企业，我们的机制已经非常灵活和快速，但对于立项这件事情仍看得非常严肃。立项过程中，我们会把所有的明细拆解出来，在后续执行过程中也会严格把控，一直到最终决算。

2. 财务要跟业务建立一个共同的思维画面

如果财务仅在项目最后一个阶段提出质疑，会令业务部门措手不及。反之，财务可以在项目立项前期协助业务把关键事项关键问题拆解并进行量化，帮助业务补全一些画面，一起讨论产生可供立项决策的项目报告。

3. 财务要有产业思维，更要懂得客户模型

企业要懂整个产业的模型，尤其是客户的模型，财务作为企业的一员，也要参与其中。产品的创新只要能为客户增加效能或降低成本，能改变客户的经营模型，产品创新就比较容易被客户接受。财务可以做些什么呢？比如帮助客户测算投资回报，去分析公司的产品如何帮助客户改善业绩等。

道生咨询高文平：

永远不要因为不确定性

而把确定的东西丢掉

1. 永远不要因为不确定性而把确定的东西丢掉

无论是现金流、产品还是市场的不确定性，都是创新企业或者成长期企业面临的现状，这种不确定性最好通过过程来管理。永远不要因为不确定性而把确定的东西丢掉。Never leave sure for unsure。比如研发的结果确实是不确定的，但研发项目的流程管控是确定的，把一个不确定性的东西通过一些确定的“小步快跑”的流程进行管理。

2. 财务要参与研发项目决策机制的关键点

财务要盯着业财融合，从研发项目投钱的几个关键点切入进去。对于研发项目管理，一开始决策机制要建立起来，花钱纪律要建立起来，可以倒逼：第一，思维习惯的改变，所有人决策都基于价值/投入产出，比如好技术无法变现就没有足够的价值；第二，把相应的过程管理流程建立起来，通过科学明确的流程保证结果的确定性。一开始决策模型可能不完善，即使拍脑袋也没关系，拍的过程中，信息会越来越多，决策要素和方法越来越充分，合理的决策机制就逐渐建立起来了。

3. 财务要立足本旨让业财自然融合

一个优秀的财务人员要立足本旨才能真正实现对业务的支持。怎样让业财自然融合呢？第一，要提升定位，努力由会计变成管理者甚至决策者；第二，业务部门不知道财务到底能帮他们什么，财务要去了解业务基本规律，了解商业最本质的东西，基于价值链，找到对业务最有影响力的部分去分析；第三，提升整个组织的财务素养，不只是财务部的人，其实也包括整个公司尤其是管理层，从经营意识及财务背景方面去培训。

君联资本付军华：

成本价值模式是财务管理助力创新的着眼点

1. 成本价值模式是财务管理助力创新的着眼点

熊彼特提到“创新是发明的商业化”，如果一个发明不能商业化，那就不是创新。德鲁克说“一切创新的本质都是把成本降低到30%以上”。技术要实现商业化，不是用技术直接去面对客户，而是技术要转化为基于场景的产品和方案。同时要分析，一是这个场景的相关市场是否足够大；二是这个场景的成本价值模型是否成立，也就是对客户创造的价值大于价格，价格大于成本，才能利于商业化。价值和成本差越大，客户性价比体验越好，企业可获得的利润也越高。这是财务管理助力创新的着眼点。

2. 以“不变”赢“万变”

创新一定面临巨大的不确定性，但什么是不变的呢？如上述提及“需要商业化”的目标是不变的，“成本下降或效率提升30%”的目标是不变的，“保证现金流安全”是不变的。围绕这些目标，做详细的计划，拆解成更细的目标，这也是不变的。把这些“不变的”做好之后，再去以“不变”赢“万变”。

3. 预测永远是不准的，不努力管理预测是不对的

有这样一句金句：“预测永远是不准的，但不努力管理预测是不对的。”在这个过程中，我们要学会根据市场变化，怎样去迭代调整预算，小步快跑。预算更像是计划经济，当市场变化不大的情况下，预算规划可以做到3年甚至10年，但当市场变化比较快的时候，预算可能要做到月度甚至是每周。