成长期企业，如何打造可持续的干部梯队？

公司的业务扩张太快，干部能力如何紧跟公司发展？提拔干部有哪些维度和标准？如何帮助干部快速完成角色转换？提拔了不能胜任的干部，该如何安排和处理？在君联资本2022年CHO年度论坛上，来自企业的CEO、HR负责人代表以及资深专家、顾问从不同视角就成长期企业干部梯队建设的关键问题展开对话，精彩观点与大家分享。

01

干部选拔

“德为先”还是“才为先”？

曹长清

德者，人之所得，使万物各得其所欲

巨翊科技创始人/总经理 曹长清

一个合格的干部应该兼顾“人”和“事”

最理想的干部标准当然是德才兼备，但事实上在创业公司，尤其在早期成长型阶段，二者兼备的人才很难找到，以才为先，是一个更容易的选择。但这样会带来一些问题：比如，技术型的人才成为干部，很容易对钻研技术非常有热情，不经意就把自己变成一个“专家”，但也因此忽视了作为一个干部应该做的事情，“人”和“事”，他可能更关注“事”。

以“德”为先，更有利于企业的发展

这里说的“德”并不仅仅指道德品格，它有很多的含义。比如《素书》上面写德是“德者，人之所得，使万物各得其所欲”。天德就是能生长万物。那么，对于一个企业、一个干部来说“德”是什么？企业的“德”是让社会、让行业、让客户、让股东、让员工等有所获得。对一个干部而言，“德”包含了同理心、学习能力、开放的心态等因素。只有有“德”的人，才能够开放地去接纳更多的东西，才能不断地聚集人心，为团队建立愿景，使企业可持续发展。所以“德”为先，是一个非常重要的选择。

陆勤川

利他之心、分享之心、助人之心

翌圣生物董事/副总经理 陆勤川

选拔干部：群众基础和口碑很重要

我们对干部的选拔有五个维度的标准：品德、价值观、业绩、素质、任职资格。我们对“德”的定义就是口碑，有没有群众基础，大家对你评价怎么样。不管是基层干部还是中层干部，口碑差都难以服众。

干部是把价值观一致的人牢牢团结在一起

我们公司的价值观是诚信、利他、合作、创新、奋进。价值观一致的人更容易形成共同的奋斗目标。比如项目冲刺时，大家能够齐心协力去完成目标，不会仅仅停留在完成自己的本职工作，这其中，干部在带领和团结团队方面发挥了非常重要的作用。

“才”是一个干部的必备素质

如果把业绩定义成“才”的话，我认为业绩是考核一个干部非常重要的指标。人们常说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，干部的业绩一定是在员工里面相对高位的。尤其是做技术的企业，对干部的个人业绩应该有很严格的要求，在项目产出方面要有一定的贡献。

干部选拔标准一定是多维度的

在选拔干部方面，有几点体会跟大家分享：第一，不同层级的干部要有不同的要求；第二，管理者一定要有利他之心、分享之心、助人之心；第三，要能保持正能量，并且感染到周围的人；第四，干部的业绩要定期进行评估并且明确达到任职标准。

陆碧霞

干部的素质是一家企业实力的缩影

DDI 大中华区业务副总裁 陆碧霞

干部的品德是企业价值观的体现

干部其实是企业的缩影，干部的集合体就是一家企业文化、价值观和综合实力的展现。因此在干部的选拔上，要更重视“德”的标准，比如碰到挑战的时候，大家是否有信心跟着他突破困难，是否有担当、有责任，愿意牺牲个人利益等。

选拔干部要看过去、看现在，更要看未来

我们通常从三个维度来评估一个人：看过去，看现在，看未来。看过去，就是他之前的绩效，打了多少胜仗，这个是有直接说服力的；看现在，就是他所具备的能力对于新岗位的胜任度如何；看未来，就是看这个干部是否具有成长性思维，是否更有数字化的敏锐度。面对纷繁复杂的未来，一个好的干部要能够打造一个韧性的组织，带领企业去突破困难。

高永琴

德需要有一定的标准进行衡量

富瀚微人资行政总监 高永琴

富瀚微2017年上市之后，做过一次关于干部领导力的梳理，当时定了几个标准，其中一条就是干部要能做表率。“才”其实比较好衡量，承担项目的情况、技术成熟度等等，但是刚才谈到“德”的方面，我们自己也在不断反思“德”到底是指哪些方面？怎么去定义？如何去衡量？这个标准对于每个公司来说可能都不一样，值得我们不断去做功课。

陈昊昕

德比才是更长远的一个要素

HRTPS创始人/CEO 陈昊昕

如果从数学上来讲，一边是“德”一边是“才”，宽度越宽，一个人的能量层级或者人才价值越大。但是德与才这两个维度孰重孰轻是跟企业发展的阶段有直接关系的。就我个人的经历而言，既做过CHO，又做过CEO，我完全认同“德”应该是比“才”更优先，因为它是一个更长远的东西。除了这两个维度之外还有一个叫志向，就是这个人能不能并肩作战，这是一个内驱力。高总刚才也提到德必须“行为化”，颗粒度越细，越容易执行。

王建庆

事为先、人为重，是考察成长期企业的基本逻辑

君联资本特聘高级顾问 王建庆 

对于成长期的企业来说，尤其是在特别艰难的时候，生存是最重要的。我们辅导了众多成长期企业，发现大家基本都是在“才”好的人里边选“德”突出的，这也是我们说的“事为先，人为重”在企业中的一个重要体现。好企业中的干部一定是有能力且可信赖的人，可信赖就是企业可以信任他，员工愿意追随他，他能打胜仗。

关于企业用人标准的建立，“德”应该作为一个重要的指标，让员工受到约束，也受到指引，而且这种标准在早期企业发展时候，就应该用上。随着企业的发展，标准可以更加细化、具体化到行为层面。

02

如何快速实现

从业务骨干到干部的角色转换？

曹长清

关注现在、关注未来，领导他人、领导自己

我们今年导入了EHR系统，从四个方面定义管理者：关注现在，关注未来，领导他人，领导自己。对于一个新进的主管，从个人贡献者转变到团队管理者，至少有三个方面需要注意：1. 对岗位角色的认知，需要有明确的组织目标，有大局观，而非聚焦在细节上；2. 帮助团队统一价值观，协同团队做正确的事；3. 定位好自己在团队的角色，知道如何在团队中安放自己的内心：我在团队里的角色到底是什么？怎么去处理团队的冲突？

陈昊昕

三个手段帮助管理者快速转型

我讲三个重要的手段：1. 一定要打造自己公司的案例库：在什么场景下打赢了胜仗，怎么以战养战，怎么攻坚突破等等；失败的案例也要放进来，比如当时这张订单是怎么输的，巨大的损失怎么造成的；2. 让管理者有一个突破舒适区的宽度范围，先是知道什么场景下处理什么事，然后不断扩大舒适区。比如，A型客户知道如何应对了，就多练习有挑战的客户的应对方案；3. 不断强调精益制造PDCA，以owner心态精益求精。

高永琴

干部的成长和转型也需要外部助力

HR也可以帮助干部更好地适应角色的转变，分享几点我的观察：首先，干部需要了解公司各方面业务及流程；第二，管理者需要了解招引人才的方法、流程和技巧，这点上HR也可以提供辅助；第三，考核激励的过程中，分配比例、常用工具等，HR都可以为管理者提供一些帮助。

陆勤川

不同层级不同要求，多种场景不断学习 技术人才怎么做管理？在翌圣我们对不同层级的干部有差异化的定位：基层干部，是自己干和带着别人一起干；中层干部，要对一个部门的业绩负责；高层干部需要做顶层设计，建公司战略。这三种干部的过渡需要场景和具体行为的指导，没有人天生就是管理者，但是行为和场景是可以复制的。

王建庆

述职制度是一个辅导干部快速进步的手段

首先，管理者对角色的认知很重要，明确责任就知道担子有多重；其次，干部需要在干中学，我非常认同不同层级干部在管理上都有规定动作；第三，一个企业需要有规章制度建设；第四，述职制度是一个辅导干部快速进步的手段。在述职过程中，上一层级的每一个人都可以从他的角度发问，并且需要团队的其他人参与回答，这个过程中，既辅导了管理者，又对再下一层人增进了解，对判断其带领团队的能力是有效的帮助。

陆碧霞

干部转型中的三个陷阱

一般一个干部的转型期在3-6个月，中间有一些陷阱需要避免：第一，用过去的优势在新岗位上不断努力，但忽略了新岗位的价值创造，这需要一个从“助己成长”到“助人成长”的过渡；第二个陷阱是要求过度完美，对自己和别人的过度严苛可能导致不敢授权；第三，从中层到高层不仅仅是“事”上的改变，很多人忽视了“人”关系的变化。从一个“事”的领导者变成一个战略型高管，业务的复杂度更高，人际关系处理更加复杂，但往往很多管理者还是关注在“事”上。

03

如何安排不适合的干部？

陈昊昕

提拔不合适的人，相当于损失了两个岗位

把一个不合适的人提拔到管理岗，其实是损失两个岗位的人，第一个是原先这个岗位上的人，第二个是新到这个岗位上的人。这种情况要能上能下，团长没打好仗就变营长，营长没做好做连长，这一点是要有共识的。还要做好行为管理，比如三大纪律、八项注意，这是必须要有的铁律。这个过程中需要对管理者有一定的辅导和鼓励，比如定期的沟通、一定的宽容度。这其实也是考验干部的一个过程，他内心的信仰是否坚定，跟企业是否有共同的价值观，以及是否有并肩作战的能力。

高永琴

定好明确的目标是能上能下的前提

组织调整过程当中，一定会有一些干部被调下来，我们要注意的是让他下来得心服口服，不要带着怨气，这样他可能在后面的角色中做得更好。我们之前走过一些弯路，所以建议干部上去之前就要定好明确的目标，这样调下来还可以另有任用。

陆勤川

建立可上可下的文化和机制

第一，企业要有可上可下的文化和机制，让员工知道，公司提倡不合适就要调整，任务没完成就要调整，这样心里的波澜不会太大；第二，建立转岗机制，做管理岗还是业务岗要有明确的考察维度；第三，考察贡献、选拔干部的时候，他的贡献和业绩一定要符合任职标准。

曹长清

除了能上能下，还需要“能左能右”

对于成长期的企业，人才的梯队本来就不完善，如果不幸提拔一个人到了不合适的岗位，损失是很大的。毫无疑问，能上能下是一个企业必须要去做的事情，但是上之前要把要求和标准说得很清楚，而且辅导和反馈很重要。除了能上能下之外，还要“能左能右”，也就是我们所说的调岗，因为在企业越到高层，越需要广阔的视野。

陆碧霞

向管理要红利，向人才要成长

现在是向管理要红利，向人才要成长的时代，所以组织中知人善任的机制就成为红海竞争中胜出的关键。这个过程中绩效管理体系很关键，过去企业比较关注绩效结果的沟通，忽略了绩效管理过程中挑战性场景的分析。横向沟通、伙伴关系、跨部门协作中积累的辅导和反馈可以帮助干部更好地成长，所以要做好向管理要红利，良好的绩效管理机制不能忽视。其次，打造一个攀岩型的组织文化，升职的路径不见得是一个直线型的路径，也可以是跨部门的调动，这种敏捷性、扁平化的组织也能更好地适应VUCA时代。

王建庆

及时坦承的反馈是对员工成长的有效辅导

君联在二十年前就定义了我们的人才策略：合伙人内部培养为主，坚持指导人制度，坚持全员考核，坚持up or out，以及全员分享投资收益。二十多年来，正是践行这样一套人才理念和相应制度，才使我们的人才梯队建设一直处于正向循环。其中，在人才成长过程中的“指导人制度”发挥了非常重要的作用。我们反馈的时候，会跟同事谈到具体在哪一方面需要改进和如何改进，及时、坦诚、具体的反馈是对员工成长的有效帮助，当然也是对后边可能出现调整的铺垫。

君联资本首席管理顾问 周围

最后，主持人君联资本首席管理顾问周围对各位嘉宾的观点作了总结：成长期企业的干部梯队建设需要系统性的设计和思考。在选拔干部时，需要在“才”好的前提下，优先选拔在“德”方面突出的。干部的角色转换很重要，首先要明确干部的角色定位，带队伍、拿业绩，二者缺一不可；其次需要有工具、方法、制度和流程的支撑，保证落地。在干部能上能下的问题上，提前制定好规则和标准，讲清楚要求非常关键。同时，要不断完善内部机制建设，做好绩效管理，设计好职业发展通道，营造良好的内部文化和氛围。